Do wy- j�tk�w nale�a�y Japonia i kraje skandynawskie, gdzie bardziej nagradzano gotowo�� do wsp�pracy...

Konstruktywny konflikt uznaje si� za tak wa�ny, �e wsp�cze�ni autorzy z dziedziny zarz�dzania uwa�aj� brak konflikt�w w roz- s�dnych wymiarach za sygna� alarmowy (tw�rcze wykorzystanie konflikt�w om�wimy szerzej w rozdz. 13). Sposoby doprowadzania do skutecznej koordynacji Komunikowanie si� jest podstaw� skutecznej koordynacji. Koordynacja bez- po�rednio zale�y od uzyskiwania, przekazywania i przetwarzania informacji. Im wi�ksza jest niepewno�� zada� wymagaj�cych koordynacji, tym wi�ksza jest potrzeba informacji. Z tego powodu warto rozwa�a� koordynacj� jako zadanie w istocie polegaj�ce na przetwarzaniu informacji. Om�wimy obecnie trzy sposoby doprowadzania do skutecznej koordynacji: wykorzystywanie podstawowych technik kierowniczych, zwi�kszanie potencja�u koordynacji i zmniejszanie potrzeby koordynacji (rys. 9-1). Rysunek 9-1 fr/.y sposoby skutecznej koordynacji sprawowanej przez kierownik�w �r�d�o: Wed�ug: J. R. Galbraith, Organization Design: A� [nformation Processing View, �Interfaces" 4 1974, no 3. Podstawowe techniki kierownicze. Problemy organizacji o stosunkowo skromnych potrzebach koordynacyjnych mo�na cz�sto rozwi�za� za pomoc� kierowni- czych mechanizm�w sprawowania kontroli. Omawiamy je obszernie w innych rozdzia�ach, tu wi�c jedynie je wymienimy: � hierarchia organizacyjna; linie podporz�dkowania w organizacji okre�laj� stosunki mi�dzy jej cz�onkami i nadzorowanymi przez nich jednostkami, u�at- wiaj�c w ten spos�b przep�yw informacji i pracy mi�dzy jednostkami; � regu�y i procedury maj� s�u�y� bie��cemu rozwi�zywaniu rutynowych wyda- rze�; je�li s� one systematycznie stosowane, podw�adni mog� dzia�a� szybko i samodzielnie, pozostawiaj�c kierownikom wi�cej czasu na wydarzenia nowe lub unikalne; � plany i cele zapewniaj� koordynacj� przez nakierowanie wysi�k�w wszystkich jednostek na te same og�lne zamierzenia. Zwi�kszanie potencja�u koordynacji. Gdy r�ne jednostki organizacji staj� si� bardziej wsp�zale�ne, gdy zwi�kszaj� lub rozszerzaj� swoje funkcje, potrzeba wi�cej informacji, by organizacja mog�a osi�ga� swoje cele. Musi te� wzrasta� jej potencja� koordynacji. Je�li wspomniane podstawowe mechanizmy kierowni- 229 cze okazuj� si� niewystarczaj�ce, po��dane mog� by� dodatkowe techniki. Poten- cja� koordynacji mo�na zwi�ksza� w dw�ch kierunkach: pionowo i poziomo. Pionowe systemy informacji. Pionowy system informacji jest �rodkiem prze- kazywania danych w g�r� i w d� po szczeblach organizacji. Komunikowanie si� mo�e nast�powa� wzd�u� linii podporz�dkowania lub poza nimi. Opracowano systemy informowania kierownictwa dla takich dziedzin, jak marketing, finanse, produkcja oraz operacje mi�dzynarodowe, w celu zwi�kszenia ilo�ci dost�pnych informacji na potrzeby planowania, koordynacji i kontroli. (Systemy informo- wania kierownictwa przedstawimy szerzej w rozdz. 19). Stosunki poziome. Przecinaj�c linie podporz�dkowania stosunki poziome umo�liwiaj� wymian� informacji i podejmowanie decyzji tam, gdzie informacja jest rzeczywi�cie potrzebna. Istnieje kilka rodzaj�w stosunk�w poziomych; nasza dyskusja rozpoczyna si� od ich relatywnie prostych form i przejdzie do bardziej z�o�onych, wymagaj�cych wi�kszych nak�ad�w czasu i wysi�ku. Najprostsz� form� stosunk�w poziomych jest bezpo�redni kontakt mi�dzy osobami, kt�re musz� zajmowa� si� t� sam� sytuacj� lub problemem. W ten spos�b unika si� przedstawiania problem�w do rozwi�zania kierownikom wy�szego szczebla. Role przekraczaj�ce granice dzia��w. Role takie r�wnie� u�atwiaj� stosunki poziome. Gdy liczba kontakt�w mi�dzy wydzia�ami gwa�townie wzrasta, naj- lepszym rozwi�zaniem mo�e by� ustanowienie r�l przekraczaj�cych granice i wyznaczenie pracownik�w do ich odgrywania. Osoby wybrane do takiej roli powinny dobrze zna� nie tylko w�asn� jednostk�, ale i odpowiedzialno�� oraz problemy jednostek, w stosunku do kt�rych pe�ni� funkcje ��cznik�w. Mo�na na przyk�ad powiedzie�, �e cz�onkowie dzia��w projektowania i marketingu m�wi� niemal innymi j�zykami. Osoby przekraczaj�ce granice dzia��w musz� swobodnie pos�ugiwa� si� j�zykiem drugiej jednostki, je�li maj� dobrze spe�nia� swe funkcje informacyjne. Komitety i grupy robocze cz�sto s� skutecznym �rodkiem kojarzenia znawstwa r�nych cz�onk�w organizacji i nakierowywania ich wysi�k�w na wsp�lny cel. Komitety s� zazwyczaj formalnie zorganizowanymi grupami z wyznaczonymi cz�onkami i przewodnicz�cym, odbywaj�cymi regularne posiedzenia